Montserrat Peñarroya
Experta en màrqueting digital i negocis digitals, autora d’”Estratègies d’èxit per a empreses culturals”
“L’associació ajuda l’empresa cultural a sobreviure”
“Després de la pandèmia, les empreses que han sabut fer bé les coses n’han sortit més resilients”
“L’Estat no és prou conscient que la cultura és una eina de transmetre coneixements i fixar població al territori”
Moltes empreses van oferir els seus continguts de franc per obrir-se a nous públics
La venda de marxandatge es va enlairar amb idees com ara imprimir samarretes
L’administració ha de donar més suport a les associacions empresarials del món de la cultura
Montserrat Peñarroya, amb una reconeguda trajectòria en la consultoria en màrqueting digital i negocis digitals, ha realitzat a Estratègies d’èxit per a empreses culturals (3i SIC Editorial), en col·laboració amb Enric Miralles, una recerca en el món de les empreses culturals per observar com s’adapten a entorns en transformació, com el que va comportar la pandèmia de la covid, i determinar quines són les millors estratègies per sobreviure. En aquesta recerca, s’han fet entrevistes en profunditat a onze empreses culturals i 125 enquestes addicionals a empreses del sector.
Hi ha empreses del sector cultural que reconeixen que no tenen model de negoci.
És una cosa que ens va sobtar quan vam començar a parlar amb les empreses per veure com havien superat la covid i com havien adaptat els models de negoci. Un percentatge significatiu ens deien que no tenien model de negoci perquè eren una ONG. I encara que siguis una ONG, tens una manera de generar valor, que te’l retornaran uns socis o uns mecenes i l’invertiràs en la missió de l’ONG.
La pandèmia va servir de catalitzador per escometre canvis.
Hi ha casos, com el del Museu d’Arqueologia, que portaventres anys debatent si s’havien de vendre entrades en línia o no. Amb la covid, quan després d’obligar a tancar es va permetre obrir, amb la prohibició de tocar diners es va acabar el debat. Així mateix, en la fase d’emergència, quan s’aplica la improvisació estratègica, se’ls va ocórrer recollir tots els vídeos de l’StreetView de Google i barrejar-los amb les audioguies, i així van fer petits clips per mostrar el museu. Van resoldre el repte, i a més els va servir en la postpandèmia per millorar tots els materials multimèdia. Així doncs, es passa d’una primera fase de resposta a l’emergència a una que en diríem d’adaptació planificada, en què es decideix això i allò, i una tercera d’adaptació a la nova normalitat, que és quan les empreses que han sabut fer bé les coses en surten més resilients.
Com diu al llibre, amb la pandèmia es va enfortir la relació amb els clients.
Sí, això es va fer de diverses maneres. Hi va haver un munt d’empreses culturals que es van focalitzar en l’entreteniment, donat que la gent estava tancada a casa. Un munt de museus van fer retallables o van obrir un compte a TikTok. D’altra banda, un gir per mantenir les relacions amb la gent, com el que va fer el Liceu, amb entrevistes de periodistes als seus artistes i als professionals que normalment estan entre bambolines. El Liceu també va penjar moltes coses a la xarxa. Altres empreses van publicar a internet els seus catàlegs, que es podien veure gratuïtament. En aquell moment allò no podia ser una font d’ingressos, però durant aquell parèntesi calia estrènyer la relació amb els clients per veure si, un cop superada aquesta crisi sanitària, era possible recuperar el valor. Vam veure com grups editorials van posar a disposició de tothom els seus continguts, com les revistes periòdiques que publicaven, i així es van obrir a nous públics, que en haver-los ofert continguts es van voler mantenir fidels acabada la pandèmia. Tanmateix, val a dir que sí que hi va haver museus que van aconseguir que la gent pagués per visites virtuals.
Es va accelerar la implicació del sector cultural en el comerç electrònic.
La venda de marxandatge es va enlairar, ja que no podien portar gent al museu. Però sí que podien imprimir samarretes o làmines i desenvolupar la impressió a demanda. Això ho vaig veure en una escola d’art de Girona, que va perdre tots els alumnes i va muntar un print on demand de samarretes, banyadors, tovalloles i altres amb dibuixos dels alumnes i els professors. Altres que tenien material multimèdia de gravacions musicals, els van oferir en línia primer de franc i després per subscripció. I també ens vam trobar que apareixien nous especialistes, com algunes empreses que, en aquest camp del comerç electrònic, es van haver d’especialitzar en la gestió les devolucions de la venda d’entrades per concerts que es cancel·laven, o que se’n reduïa l’aforament arran de les restriccions normatives que imposava la pandèmia.
S’han cercat aliances amb els proveïdors.
A la universitat, quan explico el concepte de model de negoci a través de canvas [quadres], el proveïdor el considerem un partner. La covid va contribuir que el proveïdor fos un partner amb qui podies negociar, ja que no hi havia ingressos, pagaments a terminis, per exemple. Aquest sector abans no ho havia treballat, perquè en molts casos, en empreses semipúbliques, es viu de la subvenció i no hi ha una consciència de dibuixar bé un model de negoci i mirar on hi ha oportunitats. A diferència d’altres sectors, com ara el turisme, en què es tracta de fer diners com sigui, en la cultura, per a moltes empreses el que està per damunt de tot és ser el guardià de la cultura i la missió és que la gent conegui això.
Tendència a la digitalització, però també a la sostenibilitat.
D’una banda, es van adonar que les cadenes de distribució llargues eren dolentes i que calia buscar-ne de més locals. A més, treballant amb proveïdors locals, podem tornar el valor que rebem per part dels clients a la societat que ens envolta. D’altra banda, hi va haver la sensibilitat que el virus és un càstig de la mare Terra i que hi ha moltes evidències del canvi climàtic. Així, tothom va començar a parlar d’economia circular, de mirar de reduir el consum energètic. I reduir el consum energètic i reciclar també fa que tinguis menys despeses.
L’Estat és conscient de la vulnerabilitat de les empreses culturals?
Crec que n’és conscient, de la vulnerabilitat, i no tant del paper de la cultura com a eina de transmetre uns coneixements. I també que és una eina de fixar població. És un problema greu que tenim a Catalunya i a tot Europa, que veuen com el camp es va despoblant. La cultura ajuda a fixar població a través, per exemple, de la celebració de petits festivals. I al creador se li ha de reconèixer un paper integrador a la nostra societat, i l’ha de protegir quan s’esdevingui una crisi com la que vam patir. Recordem que la carta cultural de la UE ens recorda que la cultura és un bé bàsic. Un tant per cent rellevant de les nostres pimes són empreses culturals, amb un paper molt important en el dinamisme econòmic. Crec que l’administració pública espanyola això no ho té gaire en compte, mentre que la Generalitat sí que ha avançat, a través d’eines com el Servei de Desenvolupament Empresarial (SDE) de l’Institut Català de les Empreses Culturals (ICEC), que contribueixen que les empreses es vagin professionalitzant.
Les empreses culturals han guanyat en agilitat.
En les entrevistes que vaig fer, una cosa que em van dir és que havien hagut d’aprendre a treballar digitalment en equip. Jo crec que aquest aprenentatge va aportar agilitat a les empreses.
És important que l’empresa cultural estigui inserida en un ecosistema d’innovació oberta.
En les entrevistes, molts em reconeixien que els va ajudar a sobreviure formar part d’associacions. D’una banda, hi havia l’ajuda moral: si tots estem igual, ens anem ajudant. I de l’altra, es va esdevenir allò que en diem innovació oberta per aproximació de parells, o open innovation by peer proximity, que va fer que hi hagués una transferència de coneixement, cosa que va ajudar a sobreviure el sector. Una mentalitat d’anem a ajudar-nos, no a competir entre nosaltres, com passa en altres indústries. Unes empreses aplicaven les innovacions que els comentaven les altres, en comerç electrònic, print on demand i altres. Hi va haver molta cocreació, allò de “necessitem fer coses junts”. Un deia, per exemple: “Per què no fem una formació per internet sobre dansa?”, i s’ajuntaven quatre o cinc i ho feien. Moltes col·laboracions s’han mantingut després. Jo penso que el sector està més cohesionat. Les associacions fan pressió social també: tu veus tothom al teu voltant que està fent allò i tu no has fet res, i acabes pensant: “Potser que et posis a fer-ho.” La pressió dels parells també va influir.
Tot complint els principis de la teoria del comportament planificat.
En primer lloc, la millor manera de poder preveure un comportament és analitzant-ne la intenció, que dependrà de l’actitud que tinguis envers aquell comportament. Has d’entendre que allò és bo per a tu, que, per exemple, vendre entrades en línia o tenir visites virtuals, és bo per a tu. Un altre factor que influirà serà la pressió social. I, finalment, també hi ha el control sobre l’execució d’aquella innovació, si saps fer-ho o no. Si veus que aquell que és igual que tu, amb els mateixos recursos, està fent allò, pensaràs que també ho pots fer.
L’empresa cultural s’ha d’escarrassar a trobar nous públics.
Molta cultura s’està morint per un tema de producte. El producte que ells estan fent no està adequat a les generacions que pugen. Són homo videns, són molt visuals. I quan van a teatre –i això és un fenomen que es dona a escala mundial– i veuen un Shakespeare, es moren d’avorriment. “Què és això tan llarg, amb un vocabulari que no entenc?” O sigui, hi ha una disfunció entre el producte que s’està oferint i la necessitat dels públics joves. I joves inclou els mil·lennistes, que tenen entre 35 i 40 anys, i els centennistes, nascuts amb el segle. Ens estem trobant que bona part de la indústria cultural no és part del producte que els joves consumeixen, com els microvídeos de TikTok, que podem entendre com un espectacle, on hi ha un creador i un públic receptor. Les nostres generacions no ens hem de veure com els que preservem la cultura i adoptar un paper elitista com el que a vegades tenen els museus. Però no pas tots, ja estic veient molts que estan digitalitzant el seu fons, donant-li un versió en 3D, fent tallers amb mòbils perquè els nens puguin reflexionar al voltant de l’obra d’art...
Al llibre es diu que no n’hi ha prou amb la subvenció i cal anar més enllà.
Aquest “més enllà” per a mi és el suport de les associacions. O sigui, l’administració pública ha d’entendre que les associacions tenen un paper fonamental aquí dintre. I per a mi és bàsic el suport a aquestes associacions, que puguin fer activitats, que puguin reunir la gent, i no només durant les emergències, sinó que realment puguin donar un valor als seus associats. En cultura, el problema també és que les associacions també es moren de gana i van justes sempre. Així, les associacions acaben sent ONG una altra vegada. I ONG vol dir que no estan gestionades professionalment tampoc, perquè no tenen fons per fer-ho i no en tenen la mentalitat. O sigui, crec que necessiten, d’una banda, aquest canvi, d’“anem a gestionar bé l’associació”, “anem a crear veritables ecosistemes d’innovació oberta” i “anem a fer-ho”. O sigui, no que sigui un producte derivat del que fem, sinó “anem a fer-ho amb intenció”, allò de “fer que siguem veritables nuclis d’innovació oberta”, que això s’ha fet en altres sectors. S’ha fet, per exemple, amb els clústers industrials. Al multimèdia de Terrassa fan innovació oberta, no per proximitat de parells sinó per proximitat física. Tenen totes les empreses allà, en el clúster seu, físicament perquè parlin entre elles quan són al bar, perquè es coneguin, perquè facin negocis juntes. I també és la funció de les incubadores. A moltes indústries això s’està fent des de fa temps, i resulta que en cultura no s’està fent tant.
Perfil
Ajudar territoris d’arreu del món
Montserrat Peñarroya és directora de Quadrant Alfa, empresa de consultoria i formació per a institucions públiques i empreses privades especialitzada en màrqueting digital internacional. Altres experiències empresarials van ser Comerç Digital SA, que va fundar el 1999, o Alt64 Digital, que va cofundar el 2004.
Així mateix, Peñarroya també es dedica a la docència, a la investigació i a impartir conferències arreu. Té la tasca de facilitadora i és una experta reconeguda per l’Organització Mundial del Turisme (OMT), entitat vinculada a les Nacions Unides en què participa com a docent en missions per ajudar territoris d’arreu del món a desenvolupar l’activitat turística a través de canals digitals d’abast global. Doctora en gestió d’empreses, és investigadora a La Salle-Universitat Ramon Llull en l’adaptació dels models de negoci. Graduada en turisme, té un postgrau en màrqueting internacional i comerç exterior, a més a més d’un màster en societat de la informació i el coneixement.
A banda d’Estratègies d’èxit per a empreses culturals, ha escrit Guia per crear el vostre Pla d’Acció Online (Editorial 3iSIC, 2020); Màrqueting Digital Turístic (Editorial 3iSIC, 2019, coautora amb Enric López); SEO-Com ser els primers a Google sense pagar (Editorial UOC, 2014, coautora amb Helena Casas); Strategic Role of Tertiary Education and Technologies for Sustainable Competitive Advantage (Editorial IG, 2013, autora del capítol de màrqueting digital) i Màrqueting Digital per a Turisme Cultural (Editorial Vitel·la, 2010).
Escriure un comentari
Identificar-me.
Si ja sou usuari verificat, us heu d'identificar.
Vull ser usuari verificat.
Per escriure un comentari cal ser usuari verificat.
Nota: Per aportar comentaris al web és indispensable ser usuari verificat i acceptar les Normes de Participació.
