“Dediquem molts recursos a fer que els processos siguin curts i econòmics”

El 1984 Nahman i Isak Andic van obrir la primera botiga de Mango. Avui, la l’empresa té 1.320 botigues al món. El seu director general, Enric Casi, examina la l’empresa i també l’economia.

Mango: líder al sector tèxtil sense tenir ni un teler. Expliqui-m’ho.
El negoci inclou moltes coses. Nosaltres ho fem tot menys fer el teixit i confeccionar-ho, que ho tenim subcontractat. La publicitat, el disseny, la distribució, la informàtica, tots els processos logístics els fem nosaltres.

La part del procés d’alt valor afegit la fan vostès.
Exacte, el que és intensiu en tecnologia ho fem a Mango, mentre el que és intensiu en mà d’obra ho fem fora.

¿Aquesta és la fórmula que haurien de seguir els empreses catalanes?
Tothom voldria que els seus processos funcionessin d’acord amb aquest esquema. Ho pots intentar i aconseguir-ho, però a més ho has de mantenir en el temps. I, a més, no està garantit que Europa sempre sigui la que aporta la tecnologia i la part de més valor afegit de la cadena.

El discurs recurrent és que les empreses no siguin intensives en mà d’obra. Vostès ho han fet. Com?
És la fórmula de manual.

No sempre s’aplica.
Les coses teòricament són clares però a la pràctica tot és més difícil.

Vostè ha dit que la clau del seu èxit és “producte, persones i tecnologia”.
Primer les persones, amb valors, amb qualitat humana; després un concepte de producte molt ben definit, dirigit a persones que volen portar les últimes tendències de moda; i en tercer lloc una tecnologia pròpia: nosaltres desenvolupem tots els nostres programes informàtics en els quals es basen els processos logístics.

“Ni la tecnologia i ni l’equip humà es poden copiar”.
El producte te’l pot copiar tothom. Però la clau és fer que tots els processos siguin més barats. I a Mango tenim molta gent que es dedica a intentar que els processos siguin tan curts i econòmics com sigui possibles.

Destinen molts recursos a R+D.
Estem constantment investigant i innovant en tecnologia.

Quina importància ha tingut la innovació en processos a Mango?
Un 30% del nostre èxit ha estat les investigació en tecnologia, un 40% les persones, un 30% el concepte, la marca.

Com es construeix una marca?
Dipositant en aquesta marca, a banda de la part material, una part immaterial, uns actius intangibles. Quan compres una brusa estàs comprant també la imatge i els valors que transmet aquella marca, amb la qual el client s’identifica.

Una marca pot tenir valors?
No té els mateixos valors el senyor que es compra un Porsche que el que es compra un Audi o un Seat.

Quins valors té el que compra Mango?
Mango identifica persones que els agrada anar a l’última tendència de moda, amb mentalitat oberta, fresca.
Transmet un estil de vida fresc, sensual.

Posen molt èmfasi en el bon ambient de treball a Mango. ¿Tenen un lideratge basat en el diàleg, no en la jerarquia?
De jerarquia n’hi ha d’haver. Però perquè una reunió sigui creativa el cap ha de deixar-se els galons fora. Nosaltres parlem de la biodiversitat, del fet que les persones tenen punts de vista diferent. Quan a una reunió hi ha gent que pensa de diverses maneres i hi ha humilitat per part de tothom, el procés és molt més creatiu.

L’èxit l’han basat en intangibles?
Se’n podria dir així. Un exemple és la promoció interna: si hi ha un càrrec per cobrir fem tot el possible perquè sigui una persona de l’empresa qui l’ocupi. Si agafes algú de fora desmoralitzes els treballadors.

Mango ha aplicat el coneixement a una indústria tradicional com la tèxtil. Per què els costa a algunes empreses fer aquest canvi de plantejament?
No l’hi sabria dir, però és molt important ser molt flexible, tenir una mentalitat oberta i ser capaç d’adaptar-se a les circumstàncies. És important saber què pots fer, fer-ho bé i gastant menys que els altres.

Pedro Nueno, en tot cas, subratlla que el canvi de patró productiu s’ha de basar en la indústria del país.
No vull generalitzar, no m’agrada fer regles. Cada cas és diferent. Li posaré l’exemple de la informàtica, molt intensa en coneixement: nosaltres la desenvolupem internament i ens ha anat molt bé. En canvi la majoria d’empreses, per exemple La Caixa o el Banc Sabadell, subcontracten la informàtica. Qui s’equivoca? Ningú.

L’adaptabilitat és la clau?
Exactament, s’ha de tenir una mentalitat molt flexible i fer el que més et convingui produir en cada moment.

“No hi ha regles que durin tres mesos”.
Constantment estem adaptant-nos.

La gestió està centralitzada a Catalunya. ¿No seria més aconsellable la descentralització?
El nostre objectiu és tenir només una oficina i un sol magatzem al món, que són aquí. En un principi vam apostar per muntar oficines a França i Alemanya, però posteriorment ens vam adonar que era una pràctica del passat: la persona que era a París ens trucava a nosaltres, per consultar-nos, quan havia de prendre una decisió important! I és que ara, amb un món que s’ha fet tan petit...

El món s’ha fet petit?
El món fa quaranta anys era molt gran i ara s’ha fet molt petit. Des de Barcelona, amb les noves tecnologies, pots supervisar tots els processos. Li poso un exemple: al Regne Unit hi tenim 500 treballadors i no hi tenim oficina. Ho decidim tot des d’aquí. Estem a 93 països i tenim 1.300 botigues. El nostre model seria insuportable si a cada país hi haguéssim de muntar un equip directiu, un magatzem...

El seu avantatge competitiu és el valor afegit. ¿Temen que els països ara forts en costos laborals baixos els puguin plantar cara en un futur?
Hi ha una part que haurien d’aprendre: millorar la marca. Tot és un procés: els països emergents saben cosir, per tant són forts en això i hi basen el creixement; amb els recursos obtinguts fan infraestructures i formació, fins que un dia comencen a fer altres coses: el Japó de cosir va passar a l’electrònica, i amb la Xina passarà igual.

¿Serà una companyia xinesa la que els plantarà cara?
Haurien de saber vendre glamur, i no en saben. A la Xina fabriquen més barat, venen més barat fins a inundar el mercat i cremen el producte. El banalitzen, no entenen què és l’exclusivitat.

¿Mango pot banalitzar-se si obren, com volen, 3.000 botigues al món?
Al món n’hi caben moltes més, de botigues Mango, però precisament no les obrirem per evitar la banalització i perdre la idea d’exclusivitat. A la Xina encara no saben trobar l’equilibri entre la banalització i l’exclusivitat.
Només es fixen en el cost.

En aquesta sèrie s’ha plantejat el dilema que tenen les empreses familiars entre control i creixement. Com ha combinat Mango aquests elements?
La fórmula de la nostra empresa és seguir creixent. Nosaltres tenim una activitat que és créixer i una altra que és fer roba i vendre-la.

Com han pogut mantenir el control els germans Andic?
S’explica per la seva mentalitat: saben delegar i confiar en la gent. És tan senzill com això.

¿Una empresa ha d’implicar-se, com deia Àngel Castiñeira la setmana passada, en el projecte de país?
No hi ha regles. S’ha de fer el que convé en cada moment per seguir creixent i seguir funcionant. S’ha de tenir una mentalitat oberta. No es poden tenir dogmes, només cal fixar-se en els russos per veure com va acabar el comunisme.

¿Amb l’oscil·lació de la facturació podrien fer un diagnòstic de quins països han patit més la crisi?
Al Regne Unit i Irlanda han baixat molt les vendes, i als EUA i també a Espanya. Són economies que estan patint molt: la foto de les Açores segueix funcionant en aquest àmbit.

Quins països estan millor?
La zona euro funciona molt bé, es nota que Alemanya, Bèlgica i Holanda s’estan recuperant; l’economia sud-americana no s’ha contaminat dels actius tòxics i anirà progressant, tot i que hi ubiquem poques botigues; i la Xina i l’Est també funcionen.

A què atribueix la davallada dels de les Açores?
Per la importància de la construcció en aquests països i, sobretot en el cas dels EUA i Regne Unit, per l’impacte de la crisi financera.

Un últim tema: fa uns anys va dir que a Europa li faltava lideratge. ¿Ho segueix pensant?
Europa no té un govern que lideri el seu projecte. Hi ha una comissió que fa lleis, que actua bàsicament com un poder legislatiu, i que ha provocat que cada vegada tot estigui més regulat. Europa s’ha convertit en un Estat molt burocràtic.

També va dir que les noves generacions eren poc ambicioses...
La majoria de gent que acaba els estudis vol, no només a Espanya sinó a tot Europa, ser funcionària. Estem massa ben acostumats i sembla que la via fàcil és ser funcionari o quedar-se a la universitat fent classes. Això és un símptoma de poca ambició. Avui, arriscar i esforçar-se es fa difícil.